
宗馥莉的二度卸任,与其说是个人选择西安股票配资平台,不如说是娃哈哈隐藏数十年的股权矛盾集中爆发。
这起事件不仅揭开了这家饮料巨头 “国资 + 家族 + 职工” 三方制衡的复杂格局,更折射出中国家族企业传承中普遍面临的权力与利益难题。
01 卸任不是终点:一场早有伏笔的权力博弈

宗馥莉的辞职公告刚落地,外界就用 “意料之中” 形容这场结局。
毕竟从 2024 年 7 月首次请辞,到 2025 年 9 月带着 “娃小宗” 商标另起炉灶,再到如今彻底卸下董事长职务,这场拉锯战早暴露了核心矛盾:
——宗家对企业的实际掌控权,撑不起宗馥莉的改革野心。
娃哈哈的股权架构从来都是本 “糊涂账”。表面看,杭州上城区国资持股 46% 是大股东,宗馥莉接过父亲的 29.4% 股权位列第二,职工持股会占 24.6%。
但宗庆后早留了后手:通过宏振投资、启力投资等个人控股平台,掌握着饮料生产、包装等核心产业链公司,这些资产根本不在国资主导的集团体系内。这种 “集团是面子,家族公司是里子” 的设计,在宗庆后时代能靠个人权威平衡,到了宗馥莉这里却成了死结。
她想推进改革,就得动既得利益:把集团订单转移给自家的宏胜集团,结果被举报 “侵占国有资产”;想盘活品牌,却卡在 “娃哈哈商标需全体股东同意” 的条款上,最后只能注册 “娃小宗” 另起炉灶。
当 “心腹” 高管严学峰被立案审查的风波叠加,宗馥莉的辞职更像一场无奈的 “体面退场”—— 与其在三方制衡中内耗,不如守住自己的 “宏胜系” 基本盘。
02 股权迷局:宗庆后留下的 “双刃剑”
宗馥莉的困境,根源是宗庆后打造的 “去中心化” 股权网。
这位创始人当年既想借助国资力量扩张,又要保住家族控制权,还得安抚老员工,于是设计出这套 “三方持股 + 体外资产” 的架构。但这种看似稳妥的布局,实则埋了三颗定时炸弹:
一是国资与家族的控制权拉锯。
国资持股 46% 却不直接插手经营,靠的是宗庆后个人信用背书。一旦创始人离世,新管理层想动业务布局,国资必然会用股东身份制衡。宗馥莉转移订单的举动,刚好触碰了 “国有资产保值” 的红线,争议随之而来。
二是 “家族资产” 与 “企业资产” 的模糊地带。
宏胜集团从娃哈哈代工厂起家,如今营收超百亿,却在股权上与集团毫无关联。这种 “左手倒右手” 的模式,在创始人时代是 “灵活经营”,到了传承阶段就成了 “利益输送” 的嫌疑对象。宗馥莉想把集团业务向宏胜倾斜,既合理又可疑,根本说不清。
三是职工持股会的 “摇摆票” 困境。
24.6% 的股权看似不多,却能在国资与家族之间起到平衡作用。但职工持股会缺乏统一决策机制,很容易被各方争取,反而让企业决策陷入低效 —— 宗馥莉的改革方案迟迟落不了地,这部分股权的态度至关重要。
03 放大到行业:中国家族企业的传承困局
娃哈哈的变局不是个例,而是中国第一代民营企业家交棒时的集体困境。改革开放后成长起来的企业,大多带着 “创始人个人权威 + 模糊股权” 的基因,这种模式在创业期高效灵活,却在传承阶段暴露出致命缺陷:
首先是 “人治” 到 “法治” 的断层。
宗庆后能靠个人威望平衡国资、职工和家族的利益,甚至能让 46% 持股的国资 “放权”,但宗馥莉没有这份权威。很多家族企业创始人都迷信 “自己能搞定一切”,死前不厘清股权、不建立决策机制,把难题全留给下一代。就像方太茅理翔早年就搞 “口袋论”,明确家族持股与企业经营的边界,才避免了娃哈哈式的内耗。
其次是 “传位” 与 “传权” 的错位。
不少创始人想把位置传给子女,却没给他们匹配相应的控制权。娃哈哈看似 “父传女” 顺理成章,但宗馥莉 29.4% 的股权根本撑不起董事长的权责。反观美的何享健,早早通过股权信托、职业经理人制度,让子女持有股份却不直接掌权,反而实现了平稳过渡。
最后是 “守业” 与 “创新” 的冲突。
二代接手时往往想改革求变,但老员工、老股东更倾向保守。宗馥莉想推动数字化转型、拓展大健康业务,必然要动老臣的奶酪;而股东更关心短期利润,对长期投入没耐心。这种矛盾在股权分散的企业里,几乎无解。
04 破局之道:早做 “手术” 比事后救火强
娃哈哈的教训已经摆在这里,其他家族企业该如何避免重蹈覆辙?关键要在创始人还能掌控局面时,做好三件事:
第一,提前 “清产核资”,厘清股权边界。
别再搞 “体外资产”“代持股权” 这套模糊操作,像宗庆后那样把核心资产拆到个人平台,看似保住了家族利益,实则给后代埋了雷。不如像刘永好兄弟那样,早年就明确家族持股比例和企业治理规则,反而能走得长远。
第二,建立 “缓冲机制”,别搞 “直接交棒”。
可以学鲁冠球的 “接力棒模式”:先让子女进入企业历练,搭配成熟的职业经理人团队,再逐步移交权力。这样既能让二代熟悉业务,也能让股东和员工建立信任,避免 “空降兵” 水土不服。
第三,用 “制度” 代替 “权威”,锁定核心控制权。
如果想让子女掌权,就得通过股权集中、投票权委托等合法方式,确保其控制权与职位匹配;如果不想让子女直接经营,就尽早引入职业经理人,用股权信托保障家族利益。最怕的就是像娃哈哈这样,既想让二代掌权,又没给足股权支撑,最后陷入僵局。
结语:娃哈哈的 “阵痛” 该叫醒更多人
宗馥莉卸任不是娃哈哈的终点,但若不解决股权迷局,这家饮料巨头可能会在无尽的内耗中错失机遇。
而对于中国成千上万的家族企业来说,娃哈哈的 “阵痛” 更该是一记警钟:传承不是简单的 “父死子继”,而是一场需要提前十年布局的 “系统工程”。股权要清、机制要建、人心要稳,这三样少一样,都可能让父辈的心血付诸东流。
【免责声明】本公众号所发文章代表作者个人观点,不代表本公众号立场,对任何因或间接使用本公众号涉及的信息和内容或者据此进行投资所造成的一切后果或损失,本公众号不承担任何法律责任。
如果觉得文章不错就点赞、在看、分享吧~
富鑫中证提示:文章来自网络,不代表本站观点。